数字化已经成了各行各业尤为重视的一项战略行动。在汹涌的数字化大潮中，众多企业正在以数字化的方式重塑着业务与管理体系，一步步朝着行业变革的深水区不断迈进。不过，对企业来说，数字化最终能否成功，取决于能否依据战略，培养出相应的数字化能力，并且不断进化升级，从而根据市场环境的变化，适时、适当地灵活调整。

那么，一家真正适应数字商业时代的企业，应该具备哪些数字化能力？又需要以怎样的管理架构来支撑这些能力的积蓄与输出？基于这些问题，我们与美的集团CISO（首席信息安全官）、软件工程院院长、欧洲科学院院士、IEEE Fellow刘向阳，展开了一场对话，从美的的经验出发，探讨了企业在数字化实践过程中所需要具备的硬实力与软实力。

如今，美的已经是一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。它不仅长期致力于提升数字化能力驱动业务增长，也不断将自身的数字化能力对外输出，为行业的数字化赋能，带动更多企业共同成长。因此，美的的经验对更多的企业具有借鉴意义。

精研技术，深耕行业

夯实数字化硬实力

数字化的过程是借助先进的技术手段对企业生产经营的各个环节进行改造升级，以达到降本增效的目的，因此需要以一定的技术能力为支撑，这一点毋庸置疑。

比如美的，从传统的家电企业到全球性科技集团的转变过程中，经历了一场全面的数字化变革。数字化贯通全价值链的各个环节，打通了前端的营销，到研发、供应链、制造、品质、物流，再到后端的服务的链接，实现了端到端的全面协同，经营效率得到了极大的提升，这离不开它在信息自动化、工业互联网等诸多方面积累的技术硬实力。

如何获得这种“硬实力”？刘向阳分享了一套完整的方法论。“美的致力于从计算、数据、效能、安全等多个方面，把数字化的能力做深做强。”具体来说，“在计算方面，我们建立了比较完整的底层基础架构服务；在数据方面，自研了大数据平台；在效能方面，建立了一整套研发效能系统；重视安全运营，建立了完整的信息安全体系，让风险‘进不来、能发现’。”

而如果从企业战略层面来看，多年来，在美的内部，科技的地位确实在不断凸显。从2020年底开始，美的就将“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴升级为四大战略主轴“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。其中“科技领先”被放在了第一位，通过在核心技术、前沿技术、突破性技术上的布局，保持中长期的科技领先优势。

从研发投入上看，过去5年，美的集团累计投入研发资金超500亿元，每年投入均占年度营收3.5%以上，2023年预计超130亿元。在美的构建的“四级研发体系”的组织架构中，集团层面设置的四个技术组织，包括中央研究院、智能制造研究院、AI创新中心、软件工程院，其职责便是聚焦于前沿技术、颠覆性技术的研发，为将来3~5年甚至更长时间推出的产品做技术储备。

这些大手笔投入为美的在科技创新上打开了无限想象力，在全球将近50个国家和地区布局专利超过10万件，其中专利授权维持量超过7万件；实现33个关键技术领域的全面布局，不断以自主创新的核心技术填补行业空白。

比如，将航空涡轮对旋技术应用到家用空调，潜艇导弹发射的微穿孔技术用在电饭煲，在汽车核心零部件、伺服系统等多个领域攻克行业卡脖子技术难题等。在今年美的“科技月”上，美的还重点对外展示了全球超高能效、下一代制冷、下一代净味、家居大脑等硬核科技，显示了其在核心科技上的领先实力。

吸纳人才，重塑管理

增强数字化软实力

数字化技术的重要性和方向已经形成共识，但企业在数字化上的成功，除了要依靠科技硬实力，还需要在人才、管理上下足功夫，建立企业的数字化“软实力”。

以美的为例，在数字化的大背景下，美的要求组织、文化和人才管理更具有弹性，构建一个适应变革的高效和敏捷的组织，打造用户导向和价值驱动的文化氛围，建立一套数字化核心人才的引入和培养机制。

刘向阳将吸引人才的策略总结成了“三板斧”：渠道要广，过程要严，结果要追。“我经常会花很多时间去跟候选人聊。现在团队里的一个人，在招进来之前，我在微信上跟他聊天的时间达到10个半小时。”他举例称。

加大海外高端研究人才的引入力度是其中的一项重要策略。截至现在，美的在全球10多个国家拥有31个研发中心，通过“2+4+N”的模式面向全球吸纳研发人才：2是位于广东、上海的两个国内人才基地，4个分布于美国、德国、意大利、日本的全球综合性研发基地，N则指的是各个事业部、各个业务单元根据自己的需要在全球范围内建立自己的研发中心。

如今，在美的的技术团队里，研发人员超过22000人，博士、硕士等行业顶尖人才6000多名，其中外籍资深专家超过500人，包括欧洲科学院院士、IEEE Fellow、IET Fellow、ACM杰出科学家、美国硅谷资深科学家等国际高端人才，形成一套特有的科学家体系。这种全球化的人才布局，使得美的既可以充分整合全球研发资源，建立研发规模优势；也能因地制宜，围绕不同市场的用户需求实现本土研发。

那么，如何在最大程度上发挥出这些人才的价值？“三点经验：聚得住，能把个人的目标和整个团队的目标对齐；帮得上，作为领导，一定得帮助员工成长，帮助他们获取所需要的资源；要跟进，整个过程要盯得紧。”刘向阳表示。

科技创新本身就是一个不断试错的过程，为此美的将“接受、包容失败”作为创新文化的重要组成部分，致力于打造“自由、宽松、开放”企业内部环境，鼓励科研人才进行创新突破，更多地专注于前沿、长期的创新项目，以释放他们的创新能量。

人才的加持不仅让“数字美的”发展路径更加清晰，也使得美的数字化转型更有底气，助力美的不断深耕数字化技术，在各个业务层面取得更多的创新突破，建立起市场竞争优势，逐步成长为行业的领先者。

不过，美的的目标并不止于此。下一阶段，它要实现从“自我修炼”向“对外赋能”的转变，也就是通过将自身数字化能力产品化，完成数字化能力的对外输出，带动上下游企业共同成长，帮助更多企业实现转型升级。这是美的的长远规划，也事关中国制造业更加长久的未来。

周强（《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级编辑） | 文