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创业必须找到不需管理的人,三十顾茅庐都不为过

发布日期:2023-11-03 点击次数:1926次

从大学开始和学长创业,通过写软件赚下人生第一桶金——4000元;到金山软件十六年耕耘,从「代码诗人」转变成「赚钱老板」;再到二次创业喝下小米粥,改变了中国手机行业;

这个传奇人物,就是雷军。

如今,小米的创业故事已成经典,但创始人雷军除了「极致口碑快」的产品思维,在管理上很有一套,尤其是在识人用人上。

据了解,小米公司内部一直保持着极端扁平化的管理模式,甚至没有设定KPI,在很多大体量的公司看来,这都是不可思议的。

以下内容整理自雷军公开演讲与专访:

1 创办小米  我打算做一个真正的创业者

大学毕业的时候,我在到航天部的一个研究所工作了半年,一次展会上我和求伯君结缘,他就劝我一同去创业;

那是1991年,抛弃掉研究所的工作,去一家民营企业,对于普通人来说听起来不靠谱,但我坚持认为,我们每个人都心怀梦想。

后来的故事就是我去了金山,在当时我很喜欢写程序,求伯君写出了WPS,我也想试一试做出优秀的作品,也许我也能做成求伯君第二。

在第一个16年里,我在金山练习了基本的商业技能;到了后来,我一直在练习一些无形的东西,直到创办小米。

作为一个追求完美的人,对周围的事情要求也非常苛刻。

现在大家看到我的时候,会觉得我很容易合作,很包容;这其实都是我后来学会的,我的骨子里是特别较真的。

这是程序员的基因,在程序员的世界里,只有0和1,对和不对,其实在现实生活中很难融合。

后来我说服自己,这个世界,没有0和1,只有偏0和偏1;

我告诉自己,眼睛里要能揉沙子,要能以包容的态度和眼光去看待这个世界。

当初创办小米的时候,很多人觉得这个创业的想法很不靠谱。

他们常常会问我三个问题:

你要做手机,你认识供应商的老板吗?我回答,不认识。

你通过卖手机,认识运营商的老板吗?我回答,不认识。

你以前做过手机吗?我回答,不知道。非常尴尬。

创业的第一步就是招人,第一拨我雇了10个工程师,结果到最后,一个人都没来,挫败感很强。

而这个中间大概找100个人聊过,其中三分之二都拒绝了。尤其是邀请硬件工程师,特别困难。

我都是亲自打电话约他们出来,说:“能不能见个面聊聊,听听我这个想法靠不靠谱?”

说实话,在打电话自我推销这件事情上,我已经有20多年没关注了。

我也很怕搞砸,面子上过不去,所以我想了个办法,悄悄干,干砸了也没人知道,这中间,小米没有做过大肆的宣传,如此一来,我的内心也开始轻松一些。

事实最后证明,小米的成绩还不错。

在金山软件,我是一个管理者的角色,管理了几千人规模的公司;

所以做小米的时候,我给自己定的要求很简单——做一个真正的创业者。

这个话听起来简单,其实信息量很丰富,其中最重要的,不要过度管理一个创业公司。

在一个极高速的时代,一定要想清楚什么东西是最重要的。

我的想法就是,如何简化管理,甚至我不需要管理。

2  找人是管理的第一个切入点

从这个问题切入,我开始思考,什么样的公司不需要管理,什么样的人不需要管理。

假如找到这么一群人,树立一个共同的目标和共同的利益,这个问题是不是就解决了吗?

所以我把找人作为管理的第一个切入点,我要找到不需要管理的人。

我总结了几个特质:

1)首先得能干,有能力

2)要有高度的责任心

在没有外部激励的时候,这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位,所以我们对责任心的要求非常高。责任心在简化流程上起着重大作用。

3)要有强大的自驱力

自驱力是我们理解共同的愿景,大家是一个团队,在一起干一件什么样的事情,你是否认同;

这之后,我们利用互联网的手段,结合股权和期权,在内部形成一个坚毅的利益共同体;

这关系到大家的梦想,也关系到每个人自身的利益,能够让大家有效地团结在一起。

志同道合说起来,就是找一群优秀的人志同道合。

在小米创办的第一年,我们有80%的时间在面试。

有一件事情印象深刻,我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强,为了说服他,一个星期之内我跟他谈了5次;每次平均差不多需要10个小时,前前后后谈了3个月,一共谈了十七八次,终于说服了他。但在最后一刻,我问他,你要多少股份,他说无所谓。那一瞬间,我感到了一丝绝望。

我认为:对股权不在乎的人不会有创业精神。

这件事最后不欢而散,但是我从来不觉得这些时间是被浪费了的。

我们常说人才缺失,为什么没有人过来,创始人首先应当思考的,就是在找人这件事上,你到底花了多少时间。

找人不是三顾茅庐,是三十次顾茅庐。如果找不到人,首先应该反思一下,找人在自己的时间表里占了多大的比重。

不是找不到人才,只是企业下的功夫不够。

怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人,首先要找对人。

他要有能力,有高度的责任心和高度的自驱力,找到这样的人以后,你的管理稍微弱一些,其实也完全没有问题。

没有公司找人是件容易的事情,找人和面试人也有一整套方法论,找多了之后你就知道什么人是什么样的性格;

你需要统计规律,这样一来,经验便能复用,到了下一次,你就能在很短的时间里判断这个人是属于什么类型。

4)相同的价值观

2015年,我面试了一个公司高管推荐的人,这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说,这个人不行。

我大概和这个人聊了一个小时,他的简历接近完美,他当时的履历是啥呢,他接手了一家供应商,接手的时候大概900万美金一年,四年之后,他把这一家供应商干到了2亿美金。

他说了这么一句话,他有能力把稻草变成金条,我听了之后给了他一句:你不符合我们的价值观。

农民种地是一分耕耘,一分收获,我们也应该这样。

他可能在市场上非常受欢迎,但这不是我们的经营哲学。

 

3  打造相对平等的管理氛围

绝大多数公司互联网,剖析过后,都会发现很像游击队;

小团队,扁平化,快速反应,快速决策。

这几个点是互联网公司能够做成的关键,因此扁平化也是小米追求的,这就使得我们每个合伙人都了解所有的细节,我们也很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。

小米是我们几位联合创始人一同分工协作管理的。

我们的周会也很简单,周一晚上,大家一起吃盒饭,解决协调问题。

我们所坚持的理念就是让工作尽量简化,让创始人们都能够想明白。

我们提倡的就是去管理化,自己不是老板,就是一线工程师。

传统公司老板是听报告的,具体干活的可能是大学毕业三五年的人,是员工,我们不一样。

在小米早期,按要求,我们找了一篇人,大概一百零几个。

他们比较典型的形象都是在30岁左右,经验比较丰富,而且很想做一些伟大的事业,我们就聚集了这样一批人。

在去管理化的基础上,我们意图要打造平等的管理氛围,其中一个比较重要的方法之一,就是去title。

初期提的去title是什么意思呢?他们只有一个title,叫工程师。

因为如果给一个总监的话,可能另外一个跟他差不多能干的人很有意见,给他一个经理肯定不行。但是如果给他一个总监,那整个办公室里面全部是总监。

大家都是工程师就不一样了,能容纳更多能干的人。

所以在初期创业的时候,我们刻意混淆了层级,小米在很长时间里面是没有级别的;

今天,小米是一个两万多人的企业,但是在整个集团里面,副总裁以上的管理者只有十三四个人。

在一个相对平等的工作氛围里面,每一个业务单元都具备非常强的主动性。

事实也验证着,这种方式最后也取得了很多比较很了不起的成绩。

到最后,我们想要提拔个别做得很出色的同事,担任管理岗,还有很多人提出,不需要,现在这样更好。