创业必须找到不需管理的人，三十顾茅庐都不为过

发布日期：2023-11-03　点击次数：1960次

从大学开始和学长创业，通过写软件赚下人生第一桶金——4000元；到金山软件十六年耕耘，从「代码诗人」转变成「赚钱老板」；再到二次创业喝下小米粥，改变了中国手机行业；

这个传奇人物，就是雷军。

如今，小米的创业故事已成经典，但创始人雷军除了「极致口碑快」的产品思维，在管理上很有一套，尤其是在识人用人上。

据了解，小米公司内部一直保持着极端扁平化的管理模式，甚至没有设定KPI，在很多大体量的公司看来，这都是不可思议的。

以下内容整理自雷军公开演讲与专访：

1 创办小米  我打算做一个真正的创业者

大学毕业的时候，我在到航天部的一个研究所工作了半年，一次展会上我和求伯君结缘，他就劝我一同去创业；

那是1991年，抛弃掉研究所的工作，去一家民营企业，对于普通人来说听起来不靠谱，但我坚持认为，我们每个人都心怀梦想。

后来的故事就是我去了金山，在当时我很喜欢写程序，求伯君写出了WPS，我也想试一试做出优秀的作品，也许我也能做成求伯君第二。

在第一个16年里，我在金山练习了基本的商业技能；到了后来，我一直在练习一些无形的东西，直到创办小米。

作为一个追求完美的人，对周围的事情要求也非常苛刻。

现在大家看到我的时候，会觉得我很容易合作，很包容；这其实都是我后来学会的，我的骨子里是特别较真的。

这是程序员的基因，在程序员的世界里，只有0和1，对和不对，其实在现实生活中很难融合。

后来我说服自己，这个世界，没有0和1，只有偏0和偏1；

我告诉自己，眼睛里要能揉沙子，要能以包容的态度和眼光去看待这个世界。

当初创办小米的时候，很多人觉得这个创业的想法很不靠谱。

他们常常会问我三个问题：

你要做手机，你认识供应商的老板吗？我回答，不认识。

你通过卖手机，认识运营商的老板吗？我回答，不认识。

你以前做过手机吗？我回答，不知道。非常尴尬。

创业的第一步就是招人，第一拨我雇了10个工程师，结果到最后，一个人都没来，挫败感很强。

而这个中间大概找100个人聊过，其中三分之二都拒绝了。尤其是邀请硬件工程师，特别困难。

我都是亲自打电话约他们出来，说：“能不能见个面聊聊，听听我这个想法靠不靠谱？”

说实话，在打电话自我推销这件事情上，我已经有20多年没关注了。

我也很怕搞砸，面子上过不去，所以我想了个办法，悄悄干，干砸了也没人知道，这中间，小米没有做过大肆的宣传，如此一来，我的内心也开始轻松一些。

事实最后证明，小米的成绩还不错。

在金山软件，我是一个管理者的角色，管理了几千人规模的公司；

所以做小米的时候，我给自己定的要求很简单——做一个真正的创业者。

这个话听起来简单，其实信息量很丰富，其中最重要的，不要过度管理一个创业公司。

在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。

我的想法就是，如何简化管理，甚至我不需要管理。

2  找人是管理的第一个切入点

从这个问题切入，我开始思考，什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。

假如找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了吗？

所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人。

我总结了几个特质：

1）首先得能干，有能力

2）要有高度的责任心

在没有外部激励的时候，这种责任心能够确保他把每一个动作执行到位，所以我们对责任心的要求非常高。责任心在简化流程上起着重大作用。

3）要有强大的自驱力

自驱力是我们理解共同的愿景，大家是一个团队，在一起干一件什么样的事情，你是否认同；

这之后，我们利用互联网的手段，结合股权和期权，在内部形成一个坚毅的利益共同体；

这关系到大家的梦想，也关系到每个人自身的利益，能够让大家有效地团结在一起。

志同道合说起来，就是找一群优秀的人志同道合。

在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。

有一件事情印象深刻，我曾经找了一个硬件的负责人。那个人资历很强，为了说服他，一个星期之内我跟他谈了5次；每次平均差不多需要10个小时，前前后后谈了3个月，一共谈了十七八次，终于说服了他。但在最后一刻，我问他，你要多少股份，他说无所谓。那一瞬间，我感到了一丝绝望。

我认为：对股权不在乎的人不会有创业精神。

这件事最后不欢而散，但是我从来不觉得这些时间是被浪费了的。

我们常说人才缺失，为什么没有人过来，创始人首先应当思考的，就是在找人这件事上，你到底花了多少时间。

找人不是三顾茅庐，是三十次顾茅庐。如果找不到人，首先应该反思一下，找人在自己的时间表里占了多大的比重。

不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。

怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。

他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。

没有公司找人是件容易的事情，找人和面试人也有一整套方法论，找多了之后你就知道什么人是什么样的性格；

你需要统计规律，这样一来，经验便能复用，到了下一次，你就能在很短的时间里判断这个人是属于什么类型。

4）相同的价值观

2015年，我面试了一个公司高管推荐的人，这个高管说这个人非常非常厉害。我面试了之后说，这个人不行。

我大概和这个人聊了一个小时，他的简历接近完美，他当时的履历是啥呢，他接手了一家供应商，接手的时候大概900万美金一年，四年之后，他把这一家供应商干到了2亿美金。

他说了这么一句话，他有能力把稻草变成金条，我听了之后给了他一句：你不符合我们的价值观。

农民种地是一分耕耘，一分收获，我们也应该这样。

他可能在市场上非常受欢迎，但这不是我们的经营哲学。

 

3  打造相对平等的管理氛围

绝大多数公司互联网，剖析过后，都会发现很像游击队；

小团队，扁平化，快速反应，快速决策。

这几个点是互联网公司能够做成的关键，因此扁平化也是小米追求的，这就使得我们每个合伙人都了解所有的细节，我们也很少用会议、PPT、报告的形式去了解进度。

小米是我们几位联合创始人一同分工协作管理的。

我们的周会也很简单，周一晚上，大家一起吃盒饭，解决协调问题。

我们所坚持的理念就是让工作尽量简化，让创始人们都能够想明白。

我们提倡的就是去管理化，自己不是老板，就是一线工程师。

传统公司老板是听报告的，具体干活的可能是大学毕业三五年的人，是员工，我们不一样。

在小米早期，按要求，我们找了一篇人，大概一百零几个。

他们比较典型的形象都是在30岁左右，经验比较丰富，而且很想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。

在去管理化的基础上，我们意图要打造平等的管理氛围，其中一个比较重要的方法之一，就是去title。

初期提的去title是什么意思呢？他们只有一个title，叫工程师。

因为如果给一个总监的话，可能另外一个跟他差不多能干的人很有意见，给他一个经理肯定不行。但是如果给他一个总监，那整个办公室里面全部是总监。

大家都是工程师就不一样了，能容纳更多能干的人。

所以在初期创业的时候，我们刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的；

今天，小米是一个两万多人的企业，但是在整个集团里面，副总裁以上的管理者只有十三四个人。

在一个相对平等的工作氛围里面，每一个业务单元都具备非常强的主动性。

事实也验证着，这种方式最后也取得了很多比较很了不起的成绩。

到最后，我们想要提拔个别做得很出色的同事，担任管理岗，还有很多人提出，不需要，现在这样更好。